Cualquier persona o equipo rinde mejor si el terreno de juego le resulta atractivo. El ser humano se rige por pautas de funcionamiento que se revelan claramente en una actividad tan usual como poco observada: el juego. Aprendizaje, rendimiento, cooperación y satisfacción personal dependen de la calidad del contexto en que se interactúa, el cual alcanza su máxima expresión en aquellos casos que siguen el patrón de los juegos.

Un niño saca lo mejor de sí mismo cuando está plenamente involucrado en el juego. Puede observarse cómo aprende más facilmente las cosas jugando que en un aula, aunque se le proporcione la información de forma estructurada y convincente. Esto puede explicar la diferencia que hay en el aprendizaje que los niños desarrollan fuera y dentro de las aulas. Esto también explica el éxito del aprendizaje de adultos en contextos diferentes al académico, como por ejemplo el outdoor training.

Si observamos el caso del deportista, pueden sacarse conclusiones similares. En fútbol, por ejemplo, es típico el caso del futbolista que deja de disfrutar de este deporte y, en vez de como un juego, lo ve únicamente como un medio de ganarse la vida o de aumentar su vanidad. De repente, el desempeño del futbolista deja de ser excelente y pasa a ser “uno más”.

Para muchos no será una novedad pensar que lo mismo ocurre en el terreno laboral ¿Qué es lo que hace que una persona sea más diligente? ¿Por qué interactúa mejor? ¿La satisfacción depende sólo de cuánto cobra? ¿Qué contextos son más apropiados para el aprendizaje?

Imaginemos la situación de una persona cuya función es atender al público en una ventanilla bancaria. Cada día pasan por delante suyo decenas de personas con prisa y en ocasiones tras soportar una cola. La función de esta persona es realizar operaciones de recepción o entrega de dinero a lo largo de la mañana, sabiendo que cuanto más rápido vaya, más personas tendrá que atender, lo que tiene como consecuencia directa que tendrá más trabajo… y así día tras día hasta su jubilación. Si tenemos solamente esto en cuenta, la lógica respuesta de un ser humano a este contexto es imponer un ritmo cómodo a su trabajo para aguantar la mañana de la mejor manera, estirar la hora del café y, si puede, llegar tarde y salir antes.

Afortunadamente, cuando se pregunta a las personas por sus principales motivaciones (tal como hacemos en las sesiones de formación de profesionales habitualmente), la motivación “estar cómodo” es la que menos se elige. Existen otras motivaciones más fuertes que cualquier trabajador está deseando sentir. Cualquiera de estas otras motivaciones en la medida suficiente, le hará abandonar su deseo de “estar cómodo”. ¿Cuáles son?

  1. La disciplina: “mi deber es cumplir de forma diligente, pues para eso me pagan y quiero cumplir”.
  2. El actuar en equipo: “Tuve que hacer un esfuerzo porque faltaba un compañero”.
  3. Usar la propia capacidad: “Me encanta hacer el cierre de caja, siempre cuadro a la primera”.
  4. El aprendizaje: “Hoy tuve una operación de pago en dólares y la dominé perfectamente, y eso que antes me costaba”.
  5. La meta atractiva como desafío: “ayer fui capaz de atender a 30 personas,… es mi record”.

“¿Cómo consigue el líder que el equipo sienta estas motivaciones?” Es la cuestión sobre la que reflexionar. Se trata más de generar las condiciones para ello, sabiendo que estas motivaciones surgen espontáneamente del ser humano, que de actuar como “convencedor”… Una tarea dura?