Arqoiris

Gracias a Jesús, Pampín, Beatriz, Fernando, Enrique, Miguel, Manuel y Mª Carmen por enviar sus conclusiones a este foro… Enhorabuena por estas excelentes reflexiones, os animamos a continuar vuestro desarrollo personal y profesional con vuestro propio “manual”.

Cómo hacer para delegar

1º. La persona a la que se va a delegar el trabajo deberá conocer el trabajo. Por lo tanto en un primer lugar antes de delegar hay que enseñarle a hacer el trabajo.

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Conclusiones del grupo “Tecnocole” para aplicar herramientas directivas a la innovación:

1. Motivemos el cambio todos los días (siempre hay cosas nuevas por hacer).
2. Todos podemos liderar un cambio, empezando por nosotros mismos.
3. Un objetivo sin un plan es únicamente un deseo.
4. Hagamos de nuestra comunicación una “conversación poderosa”.
5. El éxito consiste en vencer el temor al fracaso.
6. No olvidemos evaluar el peso que lo racional y lo emocional debe tener en cada una de nuestras decisiones.
7. Qué mejor innovación que aprender a hacer mejor nuestro trabajo y todas las tareas que éste comprende.
8. La innovación no es más que la inteligencia grupal divirtiéndose.

Muchas gracias a todos los participantes de este programa y enhorabuena por haber conseguido convertiros en una auténtica comunidad de aprendizaje.

El otro día leí la siguiente anecdota sobre Darwin.

Cuando volvió de su viaje se puso a reflexionar sobre si se casaba o seguía soltero. Dividió la hoja de papel en dos: A Favor y En contra.

Despúes de una rigurosos análisis de puntos a favor y en contra, decidió seguir soltero y comprarse un perro. Pero, a las pocos días conoció a Emma, y todo cambió. Como sabeis se casó, tuvo muchos hijos, etc. etc.

Moraleja: Hasta los cientificos rinden su razón ante el mundo emocional. Entonces, cuando negocies procura que estén en el mismo plano tus argumentos y el mundo emocional de la otra parte.

Suave con las personas, duro con el problema

Esta frase es una de las claves de la negociación colaborativa, aquella que pretende ampliar el pastel e ir más allá de la habitual lucha de la negociación competitiva.

Es fundamental no ceder en nuestros intereses, colaborar no es sinónimo de perder, sino todo lo contrario. Eso sí, partiremos del supuesto de que formamos un equipo con la otra parte en busca de la solución, por lo que debemos mantener un clima excelente. Esto hará que la otra parte nos vea como un elemento valioso con quien es agradable hacer negocios. Es la clave de futuro para cualquier negociador (o líder).

La presión que se ejerce debe ser sobre el problema (urgencia, importancia, gravedad,…) y es ahí donde mantendremos la firmeza, pero debe ser la firmeza del junco, que es capaz de doblarse sin romper.

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El ser humano ha nacido para vivir en sociedad. A través de la relación con sus iguales podemos desarrollar nuestras potencialidades sociales y se consiguen resultados que de ninguna manera conseguiríamos por separado.

Es decir, en nuestra socialización se une el placer y el resultado.

Si esto es así ¿por qué encontramos tantas dificultades en trabajar en equipo? Lo veremos por partes.

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El coaching, igual que todas las conversaciones poderosas, se basa en la escucha y la observación. Estos dos aspectos marcarán la calidad de la interrelación y de todo el proceso posterior.

Para simplificar, incluimos escucha y observación en el concepto de Escucha 100%.

La dimensión del poder de la escucha sólo se aprecia cuando se estudia con detenimiento y se practica con frecuencia. Gracias a la escucha se facilitan tres procesos imprescindibles:

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 Cuando se habla de “cómo motivar”, más que el efecto que el líder ejerce sobre las personas, de lo que se trata es de crear el clima y contexto adecuados para “ayudar a motivarse” a las personas. El líder que quiera ser el centro de la motivación de un equipo se encontrará con dependencia de sus seguidores y con la necesidad de dar ejemplo y convencer continuamente, con la consecuente sobrecarga de responsabilidad y trabajo. El líder “convencedor” no es sinónimo del líder “que logra que las personas se motiven”. Entonces… ¿Cómo crear el contexto y clima que ayuda a que las personas se motiven?

La función del líder es la de lograr una adecuada combinación de las cinco motivaciones mencionadas en el artículo titulado “el terreno de juego del equipo”. Todas ellas alcanzan su mayor grado de efectividad e integración en el patrón del juego. Aquí puede surgir la duda… ¿La disciplina también?

La pregunta sería ¿Cuando los niños juegan al “pilla-pilla” o la “pita” o “policías y ladrones” siguen las reglas con disciplina? Es sorprendente cómo todos entienden que en el momento que se toca “casa” ese participante no puede ser “capturado”. Cualquier juego que podamos recordar muestra su sorprendente capacidad de lograr el respeto de los participantes a una serie de reglas.

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Cualquier persona o equipo rinde mejor si el terreno de juego le resulta atractivo. El ser humano se rige por pautas de funcionamiento que se revelan claramente en una actividad tan usual como poco observada: el juego. Aprendizaje, rendimiento, cooperación y satisfacción personal dependen de la calidad del contexto en que se interactúa, el cual alcanza su máxima expresión en aquellos casos que siguen el patrón de los juegos.

Un niño saca lo mejor de sí mismo cuando está plenamente involucrado en el juego. Puede observarse cómo aprende más facilmente las cosas jugando que en un aula, aunque se le proporcione la información de forma estructurada y convincente. Esto puede explicar la diferencia que hay en el aprendizaje que los niños desarrollan fuera y dentro de las aulas. Esto también explica el éxito del aprendizaje de adultos en contextos diferentes al académico, como por ejemplo el outdoor training.

Si observamos el caso del deportista, pueden sacarse conclusiones similares. En fútbol, por ejemplo, es típico el caso del futbolista que deja de disfrutar de este deporte y, en vez de como un juego, lo ve únicamente como un medio de ganarse la vida o de aumentar su vanidad. De repente, el desempeño del futbolista deja de ser excelente y pasa a ser “uno más”.

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La emoción es un concepto clave en el acrónimo CIEN %. Tiene una doble función en el discurso:

• Por un lado, la atención del espectador se despierta y mantiene cuando está sintiendo alguna emoción. El conferenciante buscará ese preciado objetivo que es la atención guiando al asistente a través de distintas intensidades y sensaciones emocionales. Este será un viaje emocional, en el que se mostrarán distintos colores, habrá momentos valle y momentos montaña,…

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A propósito de la comunicación y de la diferencia que puede marcar un mensaje, un amigo mío, conocedor de los secretos de las mejores parrilladas, suele preguntar: “¿Qué preferís hoy: un jugoso chuletón de buey a la brasa, en el punto que vosotros decidáis, de ésos que desprenden un aroma embriagador y agradan incluso a la vista o, por el contrario, un pedazo de carne de toro castrado arrimada unos minutos al fuego?”

Claro que es la misma realidad, aunque descrita de maneras muy diferentes. Y, en consecuencia, con la capacidad de producir resultados sumamente distintos… Es lo mismo, sí, pero “con otras palabras”.

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